Megatrends wie Digitalisierung und Wissensgesellschaft haben Auswirkungen auf Organisationen und Menschen, die in ihnen arbeiten. Agiles Denken und agiles Handeln kann den damit verbundenen Herausforderungen besser gerecht werden, als herkömmliche hierarchische Strukturen. In vielen Organisationen müssen sich Führungskräfte und Teams allerdings erst einen Weg innerhalb vorgegebener Strukturen und Prozesse bahnen, der agiles Arbeiten ermöglicht. Dieses Seminar schafft dafür die nötigen Grundlagen.
Die Teilnehmenden entwickeln eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis von agilem Denken und agilem Handeln. Sie wissen, in welchen Bereichen sie als Teil der Organisation agil handeln können.
17 angesehene Softwareentwickler*innen begründeten im Jahr 2001 das agile Manifest („Manifesto for Agile Software Development“, auch „Agile Manifesto“). Mittlerweile hat sich die Zusammenarbeit in agilen Teams über den ursprünglichen Kontext der Softwareentwicklung hinaus durchgesetzt. Durch die Anwendung bestimmter Grundsätze und Prinzipien wurde der Transfer auch auf andere Bereiche möglich. Somit ist agiles Handeln in nahezu allen Branchen, Disziplinen und Fachbereichen durchführbar.
Als Ausgangspunkt dienen 4 Grundsätze des agilen Manifests:
Was bedeuten diese 4 Grundsätze für agiles Handeln in der Praxis?
Individuen und Interaktionen: Formalitäten sind weniger entscheidend als die direkte Kommunikation zwischen Individuen. Der persönliche Austausch gilt somit als wichtiger als bis ins Detail dokumentierte Prozesse. Dementsprechend hat die räumliche Nähe von Teammitgliedern hier eine besondere Bedeutung. Die dadurch geförderte Form der Kommunikation wird auch als „osmotische Kommunikation“ bezeichnet. Es handelt sich dabei um eine informelle, aber sehr effiziente Kommunikationsform, die Zeit spart und Innovationskraft fördert.
Funktionierende(s) Software (Produkt/Dienstleistung): Anstatt einer ausgefeilten und ansehnlichen Dokumentation steht hier der konkrete Output im Vordergrund. Viel wichtiger ist es diesem Grundsatz nach, Aufgaben zu erledigen und Projekte zu Ende zu bringen. Der zeitliche Aufwand, der auf die eigentliche Erledigung einer Aufgabe sowie auf den Dokumentationsprozess entfällt, muss sich in einem angemessenen Verhältnis aufteilen. Eine übermäßig große Investition von Zeit in die Dokumentation ist zu vermeiden, der Fokus liegt klar auf der Abarbeitung zu erledigender Aufgaben, damit ein Produkt / eine Dienstleistung funktionsfähig ist und die Ansprüche des*r Kund*in erfüllt.
Zusammenarbeit mit dem*r Kund*in: Der*die Kund*in wird als Teil des Teams begriffen. Dementsprechend hat die optimale Ausgestaltung eines Vertrags hinter der Interaktion mit dem*r Kund*in anzustehen.
Auf Veränderungen reagieren: Hier steht die Anpassungsfähigkeit von Teams im Vordergrund. Ein sauber ausgearbeiteter Plan wird damit nicht obsolet, allerdings sollten Teams flexibel genug sein, um bei Bedarf vom eigentlichen Plan abzuweichen, wenn sich dies vorteilhaft auf das Arbeitsergebnis auswirkt. Ein Plan gibt aus dieser Sichtweise zwar die Richtung vor, der jeweils eingeschlagene Weg zum Ziel kann aber jederzeit von der ursprünglichen Vorgabe abweichen.
Oder sprechen Sie direkt mit unserer HR Development Spezialistin Tanja Faßbinder:
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Diese Trainingslösung ist in Deutsch und Englisch verfügbar.
Wir verbinden die Erfahrung und das Wissen eines Trainingsunternehmens, das sich auf die Bereitstellung individueller und maßgeschneiderter Trainingslösungen konzentriert, mit der Stärke unseres internationalen Lizenzpartners The Ken Blanchard Companies®, einem der weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Führungskräfteentwicklung.
